VOCÊ SABE ARGUMENTAR?

Uma das competências profissionais mais valiosas para o mercado de trabalho é a capacidade de argumentação, ainda mais quando se está em posição de liderança. Na vida pessoal, é importante saber virar o jogo a seu favor para evitar constrangimentos e aborrecimentos desnecessários. Você sabe ser líder de uma empresa ou de sua própria vida? Descubra no teste abaixo elaborado por Gilberto Wiesel, escritor, conferencista e diretor do Grupo Wiesel, que atua na área de educação corporativa

Acesse o link abaixo e faça o teste, você vai descobrir se é bom ou não em argumentar e ganhar seu espaço.

http://estilo.uol.com.br/comportamento/ultnot/2010/10/01/faca-o-teste-e-descubra-se-voce-sabe-argumentar.jhtm

Fonte: http://www.uol.com.br/ / acessado em 01/10/10

Postado por: Cristina Zafred Zanaga

Plano de Cargos e Salários

Recebi esse artigo da revista Venda Mais e achei interessante compartilhar.

Plano de cargos e saláriosComo estão estruturados os cargos de sua empresa, Plinio? De que forma são definidas as atribuições, os deveres e as responsabilidades de cada colaborador? Como são estabelecidos os níveis salariais praticados? Se você já se confundiu com essas perguntas, é muito provável que precise implementar um plano para organizar cargos e salários em sua companhia. A ferramenta não é nova, porém sua aplicação nunca foi tão importante num mercado cada vez mais competitivo, em que não se roubam apenas clientes da concorrência, mas também os melhores profissionais.O Plano de Cargos e Salários (PCS) é um dos principais instrumentos de gestão, que garante o equilíbrio interno (relação entre cargos e salários) e externo (realidade de mercado) e tem o objetivo de estabelecer políticas e critérios claros de remuneração essenciais à captação e retenção de talentos, delineamento de carreira, gestão de custos, desenvolvimento de pessoal e melhoria do clima organizacional. Um PCS celebra a igualdade interna, na qual não valem as leis do “achômetro”, do amigo ou de quem indica. É o conceito de justiça no peso relativo dos cargos, ou seja, quanto mais importante for, mais vale.Além de pagar muito para um cargo e oferecer remuneração incapaz de atrair os melhores talentos, as empresas que não dispõem de um PCS convivem todo dia com a dificuldade de explicar internamente por que fulano ganha mais que sicrano, sem contar a ausência de um método comprobatório. Essas companhias tratam os salários no caso a caso, sem critérios seguros e uma base clara de valores – o que certamente resultará em funcionários insatisfeitos, líderes inseguros na gestão salarial e colaboradores saindo para ganhar mais. Sem um PCS, reina a desordem na fixação das remunerações, levando a um caos que certamente vai gerar descontentamentos, problemas trabalhistas e perda de talentos.A essa altura, você deve estar se perguntando se é preciso contratar uma consultoria especializada ou se líderes e recursos humanos podem dar conta da elaboração de um PCS. Se a empresa tiver um departamento de RH com profissionais que conheçam os métodos para a execução desse plano, ele pode ser desenvolvido internamente. Caso contrário, é recomendável e mais seguro contratar uma consultoria.Outra dúvida comum é quanto custa implementar um PCS. Isso depende do porte da organização e da quantidade de cargos envolvidos, mas está ligado ao acréscimo inicial na folha de pagamento, ao tempo investido pelos funcionários no processo e à remuneração de consultores externos.De qualquer forma, especialistas são unânimes em afirmar que o investimento vale muito mais que conviver com a ausência do plano. Sem dúvida, custa bem menos que perder os melhores talentos para seus concorrentes e ter de buscar outros profissionais no mercado para então desenvolvê-los.Já que o investimento vale a pena, que tal conhecer as principais etapas da instalação de um PCS? Um dos primeiros passos para isso é a coleta de dados para elaborar as descrições dos cargos, que devem conter os aspectos essenciais da função (o que faz, como faz, para que faz), assim como as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho dela.Um dos métodos mais eficazes é fazer com que os próprios ocupantes dos cargos preencham as descrições, que serão validadas pelos líderes. No caso de cargos mais operacionais, a descrição é feita pelos superiores imediatos.É possível que, nessa fase, você identifique alguns colaboradores que não tenham os requisitos mínimos para o cargo, mas que estão na função. Então, a empresa deve estabelecer programas de desenvolvimento com prazos e condições para que eles se qualifiquem. Não se pode, de uma hora para outra, exigir que tenham esses requisitos, pois até antes do PCS estavam atuando de acordo com as qualificações que possuem. Não é em virtude do plano que eles não servem mais para a companhia e não atendem às especificações do cargo.

Postado por Ana Vicente

ANALFABETISMO FUNCIONAL

O Analfabetismo Funcional constitui um problema silencioso e perverso que afeta as empresas. Não se trata de pessoas que nunca foram à escola. Elas sabem ler, escrever e contar; chegam a ocupar cargos administrativos, mas não conseguem compreender a palavra escrita. Bons livros, artigos e crônicas, nem pensar! Computadores provocam calafrios e manuais de procedimentos são ignorados; mesmo aqueles que ensinam uma nova tarefa ou a operar uma máquina. Elas preferem ouvir explicações da boca de colegas. Entretanto, diante do chefe - isso quando ele é mesmo um chefe - fingem entender tudo, para depois sair perguntando aos outros o que e como deve ser realizado tal serviço. E quase sempre agem por tentativa e erro. O caro leitor deve estar imaginando que esse problema afeta apenas uma parcela mínima da população. Não é verdade. Calcula-se que, no Brasil, os analfabetos funcionais somem 70% da população economicamente ativa. No mundo todo há entre 800 e 900 milhões deles. São pessoas com menos de quatro anos de escolarização; mas pode-se encontrar, também, pessoas com formação universitária e exercendo funções-chave em empresas e instituições, tanto privadas quanto públicas! Elas não têm as habilidades de leitura compreensiva, escrita e cálculo para fazer frente às necessidades de profissionalização e tampouco da vida sócio-cultural.
A queda da produtividade provocada pela deficiência em habilidades básicas resulta em perdas e danos da ordem de US$ 6 bilhões por ano no mundo inteiro.
Por que? Porque são pessoas que não entendem sinais de aviso de perigo, instruções de higiene e segurança do trabalho, orientações sobre processo produtivo, procedimentos de normas técnicas da qualidade de serviços e negligência dos valores da organização empresarial. Eis aí o "Calcanhar de Aquiles" de tantas organizações: Declaração e Prática de Valores. E o que são esses Valores? São crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte ou ramo de atividade. Seus dirigentes devem mostrar, na prática, que os sistemas, procedimentos e atitudes comportamentais são respeitados e coerentes com os valores estabelecidos em função de seus clientes e da ética dos negócios. Se não for assim, os resultados serão desastrosos. Quem não se lembra de manchetes de jornais mencionando "problemas inesperados" que abalaram a imagem de tantas empresas? Um defeito no chip Pentium da Intel levou-a a substituir o produto no mercado. Um número desconhecido de cápsulas de Tylenol contaminado com cianureto mata oito pessoas nos Estados Unidos; a Johnson & Johnson retira todos os frascos do mercado americano e tem um prejuízo de US$ 100 milhões! Alguém tem dúvida de que tais exemplos, entre tantos, não sejam efeitos da ignorância?

Esses índices tão altos de analfabetismo funcional no Brasil devem-se à baixa qualidade dos sistemas de ensino (tanto público, quanto privado), ao baixo salário dos professores, à desvalorização e desmotivação dos professores, à progressão continuada (ou aprovação automática), à falta de infraestrutura das instituições de ensino (principalmente as públicas) e à falta de hábito e interesse de leitura do brasileiro. Em alguns países desenvolvidos e/ou com um sistema educacional mais eficiente, esse índice é inferior a 10%, como na Suécia, por exemplo.

Para que o analfabetismo funcional se erradique só existe uma saída: educar e treinar para a qualidade. E qualidade não tem custo; é investimento. O custo da qualidade é a despesa do trabalho errado, mal feito, incompleto, sem profissionalismo. É o custo do analfabetismo funcional!

Fontes:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Analfabetismo_funcional
http://www.guiarh.com.br

Postado por: Cristina Zafred Zanaga

O Estagiário

Um Presidente de uma determinada empresa, casado há 25 anos, está na maior dúvida se transar com a mulher, depois de tanto tempo de casamento, é trabalho ou prazer. Na dúvida, ligou pro Diretor Geral e perguntou-lhe o que ele achava.



O Diretor ligou pro Vice-Director e fez a mesma pergunta. O Vice-Director ligou pro Gerente e fez a mesma pergunta.



E assim seguiu-se a corrente de ligações até que a pergunta chegou ao Sector Jurídico e o Advogado perguntou como de praxe, pro Estagiário que estava todo afobado fazendo mil coisas ao mesmo tempo.



- Rapaz, você tem um minuto pra responder se quando o Presidente da empresa transa com a mulher dele é trabalho ou prazer???



- É prazer, Doutor!!! - respondeu o Estagiário prontamente e com segurança.



- Ué? Como é que você pode responder isso com tanta segurança e certeza?



- É que... Se fosse trabalho, já tinham mandado eu fazer !!!


Recebi este e-mail de um colega do grupo e achei apropriado.
Postado por Ana Vicente

Linkedin

O Linkedin não precisa de convite. Acesse a página através do endereço www.linkedin.com e se inscreva. Preencha o formulário inicial com seus dados pessoais, uma foto "bem profissional" e seu currículo. É muito bom preencher os dados do currículo em inglês/espanhol, pois as chances de um emprego melhor crescem.

Depois que preencher criteriosamente esse formulário inicial e ter seu perfil incluso, comece a procurar por conhecidos que estejam no Linkedin. Basta escrever o nome e sobrenome da pessoa procurada no box que está no topo da página à direita. É possível encontrar mais pessoas através de algum amigo que já esteja no Linkedin. Quando encontrar alguém conhecido, acesse perfil dessa pessoa e clique no link para convidá-lo a fazer parte do seu networking.

Posteriormente, você pode escolher alguns desses amigos/contatos para solicitar recomendação. Há um link específico para isso (lado direito da tela em cada perfil que você visitar). Quanto mais recomendações conseguir, melhor. Isso dá um peso maior ao seu perfil.

Através de algum amigo, pode-se também ser apresentado para algum outro contato que não é seu conhecido, mas que pode vir a lhe ajudar a se recolocar no mercado.

No box de pesquisa, também é possível procurar por vagas abertas para sua profissão ou por empresas.

O Linkedin é um excelente networking.

Mas lembre-se o importante nesta ferramenta não é a quantidade de contatos, mas sim a "qualidade". Muito nem sempre significa será eficiente.

Boa sorte e até a próxima!

Postado por: Cristina Zafred Zanaga

The Karate Kid Trailer (FullHD) (Legendado em Português)

Dominar o mundo com Pinky e Cerebro

Feedback

Um açougueiro estava em sua loja e ficou surpreso quando um cachorro entrou.

Ele espantou o cachorro, mas logo o cãozinho voltou. Novamente ele tentou
espantá-lo, foi quando viu que o animal trazia um bilhete na boca.
Ele pegou o bilhete e leu:
- 'Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor?
Assinado..'
Ele olhou e viu que dentro da boca do cachorro havia uma nota de 50 Reais.
Então, ele pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro,
colocou numa embalagem plástica, junto com o troco, e pôs na boca do
cachorro.
O açougueiro ficou impressionado e como já era mesmo hora de fechar o
açougue, ele decidiu seguir o animal.
O cachorro desceu a rua, quando chegou ao cruzamento deixou a bolsa no chão,
pulou e apertou o botão para fechar o sinal. Esperou pacientemente com o
saco na boca até que o sinal fechasse e ele pudesse atravessar a rua.
O açougueiro e o cão foram caminhando pela rua, até que o cão parou em uma
casa e pôs as compras na calçada. Então, voltou um pouco, correu e se atirou
contra a porta. Tornou a fazer isso.
Ninguém respondeu na casa.
Então, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e
começou a bater com a cabeça no vidro várias vezes.
Depois disso, caminhou de volta para a porta, e foi quando alguém abriu a
porta e começou a bater no cachorro.
O açougueiro correu até esta pessoa e o impediu, dizendo:
-'Por Deus do céu, o que você está fazendo? O seu cão é um gênio!'
A pessoa respondeu:
- 'Um gênio? Esta já é a segunda vez esta semana que este estúpido ESQUECE a
chave!!!'

Moral da História:

Você pode continuar excedendo às expectativas, mas para os olhos de
alguns, você estará sempre abaixo do esperado'. Qualquer um pode suportar a
adversidade, mas se quiser testar o caráter de alguém, dê-lhe o poder. Se
algum dia alguém lhe disser que seu trabalho não é o de um profissional,
lembre-se: Amadores construíram a Arca de Noé e profissionais, o Titanic.
"Quem conhece os outros é inteligente. Quem conhece a si mesmo é iluminado."


Postado por Ana Vicente

Nada de gafes no twitter

Recebi essas dicas e achei muito pertinente compartilhar com vocês leitores. Nos dias de alta tecnologia, onde a informação chega de diferentes formas, não podemos nos dar ao luxo de ser over ou de cometer gafes imperdoáveis, ainda mais no mundo dos negócios, do dinheiro e da visibilidade pessoal e profissional, tudo depende de como você quer se expor.
Veja as dicas abaixo e não cometa erros em uma das ferramentas mais atuais de transferência de informação e conhecimento da internet.

Com o uso dos e-mails, principalmente no ambiente empresarial, surgiu a Netiqueta.
Agora, com a febre do Twitter, considerado o grande fenômeno de 2009, surgiu a Twittiqueta: a etiqueta do Twitter.
A ideia é evitar que os usuários cometam gafes ao twittar.Para isso, é preciso, antes de tudo, saber qual o objetivo da ferramenta.
No Twitter, os usuários criam seus perfis e escrevem mensagens concisas, de até 140 caracteres, pelo celular ou pelo site do Twitter. Cada usuário escolhe os perfis que irá seguir, para acompanhar todas as atualizações feitas pelo perfil seguido.
Dessa forma, ao criar seu perfil no Twitter, você irá seguir perfis e será seguido por outras pessoas que se interessarem pelo seu perfil/ suas mensagens postadas.
O interessante do Twitter é que você pode se atualizar a partir das mensagens publicadas pelos perfis que escolheu seguir. Ou seja, o foco tem sido muito mais a atualização e as parcerias do que encontrar amigos, como ocorre em outras redes de relacionamento, como o Orkut e o Facebook.
Após entender o princípio básico do Twitter, vamos às dicas básicas que compõem a Twittiqueta.

1. Decida se irá usar seu perfil profissionalmente ou apenas socialmente, para twittar sobre amenidades. Criar um perfil profissional pode ser muito vantajoso para divulgar textos, trabalhos e serviços.
2. Utilize como ferramenta de divulgação, mas não use como spam. Ou seja, faça propaganda positiva, que atraia seguidores e dê visibilidade a sua empresa/ seu perfil.
3. Não siga todos que seguem seu perfil só por educação.
4. Escolha quem irá seguir avaliando o interesse e o grau de relevância do que a pessoa publica.
5. Respeite o número máximo de caracteres (140). Se a mensagem for maior, não divida em inúmeros posts, como se fosse um texto. No Twitter, menos é mais.
6. Publique o que for relevante considerando o que a mensagem agrega ao seu perfil. E lembre-se: com o Twitter, é possível melhorar o posicionamento nas buscas do Google, portanto, divulgue aquilo que contribui positivamente para sua imagem/ de sua empresa.
7. Não confunda o Twitter com um chat ou MSN. São ferramentas com objetivos diferentes.
8. Não descreva sua rotina, como se fosse um famoso.
9. Crie um blog ou um site para publicar textos maiores e insira o link nas mensagens concisas que postar no Twitter.
10. Escreva corretamente, sem erros ou vícios de linguagem.

Texto de: Karla Mustafa

Postado por: Cristina Zafred Zanaga

"Resiliência"

Se na GC formos resilientes, teremos maior capacidade de compartilhar, criar e executar o conhecimento, bem como ter maior disciplina.

"Resiliência é a capacidade concreta de retornar ao estado natural de excelência, superando uma situação critica. Segundo dicionário Aurélio, é a propriedade de pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora de tal de formação elástica”.

“ È A ARTE DE TRANSFORMAR TODA ENERGIA DE UM PROBLEMA EM UMA SOLUÇÃO CRIATIVA”

Resiliência surgiu na física e significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades, é trabalhado em todas as áreas como saúde, finanças, indústria, sociologia, e psicologia. Embora seja um assunto muito recente entre nós, já é trabalhado à anos na América do Norte, com sucesso.

O estresse profissional é uma realidade observada hoje nas mais diferentes áreas e setores do mercado de trabalho, diferentemente do que muitos imaginam, não está restrito apenas para profissionais que exercem altos cargos em grandes empresas. O problema está presente nos mais distintos níveis hierárquicos, em empresas de todos os portes, isso se intensifica à medida que se aumentam cobrança, pressão etc. Neste mundo globalizado um grande diferencial representa a pessoa resiliente, pois o mercado procura profissionais que saibam trabalhar com altos níveis de cobrança. Esses profissionais recuperam-se e se moldam a cada “deformação” (obstáculo)situacional.

O equilíbrio humano é como a estrutura de um prédio, se a pressão for maior que a resistência, aparecerão rachaduras como doenças psicossomáticas que se manifestam nos indivíduos que não possuem esta característica ex: gastrite entre outras.

O ser humano resiliente desenvolve a capacidade de recuperar – se e moldar – se novamente a cada obstáculo e a cada desafio. Quando mais resiliente for o indivíduo maior será o desenvolvimento pessoal, isso torna uma pessoa mais motivada e com capacidade de contornar situações que apresente maior grau de tensão.

Um indivíduo submetido a situações de estresse que tem a capacidade de superá-las sem lesões mais severas (“rachaduras”) é um resiliente. Já o profissional que não possui este perfil é o chamado "homem de vidro", que se "quebra" ao ser submetido às pressões e situações estressantes.

A idéia de resiliência pode ser comparada às modificações da forma de uma bexiga parcialmente inflada. Se comprimida, pode adquirir as formas mais diversas e em seguida retorna ao estado inicial.

Existe dois tipos de indivíduos, aqueles que nascem e os que se tornam resilientes.
Todos nós podemos nos tornar resiliêntes. Seguem algumas dicas:
• Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática imediatamente. Sonhar com seu projeto é confortante e reduz a ansiedade

• Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação
• Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição. Os exercícios aumentam endorfinas e testosterona que, conseqüentemente, proporcionam sensação de bem-estar

• Procurar manter o lar em harmonia, pois este é o "ponto de apoio para recuperar-se"
• Aproveitar parte do tempo para ampliar os conhecimentos, pois isso aumenta a autoconfiança
• Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom
• Assumir riscos (ter coragem)
• Tornar-se um "sobrevivente" repleto de recursos no mercado profissional
• Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas)
• Separar bem quem você é e o que faz
• Usar a criatividade para quebrar a rotina
• Examinar e sobre a sua relação com o dinheiro
• Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer para em seguida retornar ao estado original .
A resiliência consiste no equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, de atingir outro nível de consciência, que nos traz uma mudança de comportamento e a capacidade de lidar com os obstáculos da vida e do profissional."

Postado por: Sergio
Autor: Grapeia, Leonardo Soares

Estratégia...

Um senhor vivia sozinho em Minnessota. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado.
Seu único filho, que o ajudava nesta tarefa, estava na prisão.

O homem então escreveu a seguinte carta ao filho: '-Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo, porque sua mãe sempre adorou flores e esta é a época certa para o plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar, pois estás na prisão. Com amor, Seu Pai.'

Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:

'-PELO AMOR DE DEUS, Pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos' Como as correspondências eram monitoradas na prisão, às quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar qualquer corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: '-Pode plantar seu jardim agora, amado Pai. Isso foi o máximo que eu pude fazer no momento...'

Estratégia é tudo!!! Nada como uma boa estratégia para conseguir coisas que parecem impossíveis. Assim, é importante repensar sobre as pequenas coisas que muitas vezes nós mesmos colocamos como obstáculos em nossas vidas.

'Ter problemas na vida é inevitável,
ser derrotado por eles é opcional'

Postado por Ana Vicente

Competências do Líder de Amanhã

Pessoal,
Estou postando esse video bem legal, da Harvard Business Review.
Ele traz depoimento de executivos sobre as competências necessárias para os líderes de amanhã.
Está em inglês, mas eles falam bem devagar.
Além do vídeo, dá pra navegar em outros conteúdos. Vale a pena.

http://blogs.hbr.org/video/2010/08/the-crucial-skill-for-tomorrow.html


Divirtam-se!!!

Postado por Carolina Menezes

"A gestão do conhecimento na prática"

Estava lendo este arquivo sobre gestão do conhecimento, o qual foi publicado na Revista HSM e achei bastante interessante e dentro do que estudamos em sala, gostei também do case da Itaipu, onde foi observado tempo de casa dos colaboradores e tempo de construção da empresa, e medido neste contexto o custo maior com manutenção, e o conhecimento dos colaboradores que estariam deixando a empresa por tempo de trabalho.

Diante destes dois desafios, o qual ambos afetados pela vida útil e tempo de trabalho, foi criado o programa de gestão de conhecimento.

A matéria também aborda outros tópicos interessantes, o que vale a leitura.

" A gestão do conhecimento na prática
Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém restam "territórios a ocupar".


Paradigma da Gestão de Conhecimento na Prática


Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.

Entendendo o que é KM
A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível- aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo).

Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das empresas.

O KM nas organizações
A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem -ou que mais seriam envolvidos no caso de implantação- em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%).

Que impactos a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas de seu setor nos próximos anos?

Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH.

O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento.

Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM.

Empresas de grande porte responderam à pesquisa

Metodologia

A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia.

As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento.

Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma "média nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prática de KM.

Resultados obtidos com o KM
Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento (veja gráfico 5). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).

Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).

A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.

Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM.

O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de médio e longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua balizam a política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas
Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal delas.


Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).

Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não devem contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.

A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqüentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados.

Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade.

Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento, mesmo porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminação do conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de know-how (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado.

Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito.

Dessa maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode alcançar com o KM.

A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de manutenção, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de funcionários.

Logo no início, diversas práticas foram implantadas a fim de garantir a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. A maioria das práticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.

Fatores de sucesso
Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinião deles, os "fatores críticos de sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocínio da alta gestão", seguido pelo "treinamento dos funcionários da organização".

A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados:

1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).
A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização.

2. Treinamento e aculturamento (76,2%).
O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou a ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará.

3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%).
O processo interno de "venda" do projeto de KM é diretamente proporcional à amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM será a estratégia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual.

Ao final da implantação, todos os participan- tes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM.

4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%).
Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.

5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%).
A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos envolvidos.

Conclusões
Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas próprias organizações. Vale ressalta, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das pessoas. Esse é um indício da importância -correta- atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularização" do KM ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O KM deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia."
Postado por: Sérgio

Geração Y - Desenvolvimento Individual X Organizacional

Depois da nossa aula de ontem resgatei alguns materiais que já tinha lido sobre a Geração Y, a maioria discorrendo sobre os desafios encontrados pelas organizações em engajar esses profissionais. Como vimos eles têm pressa, necessidade de reconhecimento e de identificar com a cultura organizacional, curiosidade, criatividade e informalidade.
As organizações vêm passando por muitas mudanças: globalização, alteração do perfil do consumo, novas formas de negócio, etc. E, no meio desse turbilhão, quais são as competências exigidas aos gestores para lidar com todas essas transformações e ainda liderar pessoas com perfis diferentes na mesma equipe?
Na verdade, são algumas apresentadas por esse novo perfil profissional: Estar preparado para lidar com problemas, necessidades e tecnologias que ainda não existem, liderança 360º (da equipes, de pares, de líderes, de clientes, de mercado) – a influência é uma questão chave para o engajamento e habilidade em formar outros líderes (reconhecimento e carreira para a equipe).

Na sua opinião, quais os aprendizado que os gestores podem ter com a Geração Y?

Postado por Carolina Menezes

Desde que começamos o trabalho de montar o Blog, Ana, amiga do MBA vem me incentivando a postar aqui, um conhecimento que adquiri ao longo desses anos que estou atuando como Enfermeira do Trabalho. Hoje nas grandes corporações, as Doenças Mentais já fazem parte do nosso dia-a-dia de atendimento. E eu tenho buscado continuamente me atualizar sobre o assunto, para que eu possa oferecer sempre um atendimento de qualidade e excelência aos meus colaboradores.
Compartilho aqui com vocês um material sobre Síndrome de Burnout, inclusive comentei sobre isso nas primeiras aulas do Brandão.
Caso tenha alguma dúvida ou queira saber mais entre em contato: criszafred@uol.com.br


A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional).
O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço.
Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).
Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias.
De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicanalistas, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.
Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.
Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.
Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.
Os sintomas básicos dessa síndrome seriam, inicialmente, uma exaustão emocional onde a pessoa sente que não pode mais dar nada de si mesma. Em seguida desenvolve sentimentos e atitudes muito negativas, como por exemplo, um certo cinismo na relação com as pessoas do seu trabalho e aparente insensibilidade afetiva.
Finalmente o paciente manifesta sentimentos de falta de realização pessoal no trabalho, afetando sobremaneira a eficiência e habilidade para realização de tarefas e de adequar-se à organização.
Esta síndrome é o resultado do estresse emocional incrementado na interação com outras pessoas. Algo diferente do estresse genérico, a Síndrome de Burnout geralmente incorpora sentimentos de fracasso. Seus principais indicadores são: cansaço emocional, despersonalização e falta de realização pessoal.

Quadro Clínico
O quadro clínico da Síndrome de Bornout costuma obedecer a seguinte sintomatologia:
1. Esgotamento emocional, com diminuição e perda de recursos emocionais.
2. Despersonalização ou desumanização, que consiste no desenvolvimento de atitudes negativas, de insensibilidade ou de cinismo para com outras pessoas no trabalho ou no serviço prestado.
3. Sintomas físicos de estresse, tais como cansaço e mal estar geral.
4. Manifestações emocionais do tipo: falta de realização pessoal, tendências a avaliar o próprio trabalho de forma negativa, vivências de insuficiência profissional, sentimentos de vazio, esgotamento, fracasso, impotência, baixa autoestima.
5. É freqüente irritabilidade, inquietude, dificuldade para a concentração, baixa tolerância à frustração, comportamento paranóides e/ou agressivos para com os clientes, companheiros e para com a própria família.
6. Manifestações físicas: Como qualquer tipo de estresse, a Síndrome de Bornout pode resultar em Transtornos Psicossomáticos. Estes, normalmente se referem à fadiga crônica, freqüentes dores de cabeça, problemas com o sono, úlceras digestivas, hipertensão arterial, taquiarritmias, e outras desordens gastrintestinais, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias, etc.
7. Manifestações comportamentais: probabilidade de condutas aditivas e evitativas, consumo aumentado de café, álcool, fármacos e drogas ilegais, absenteísmo, baixo rendimento pessoal, distanciamento afetivo dos clientes e companheiros como forma de proteção do ego, aborrecimento constante, atitude cínica, impaciência e irritabilidade, sentimento de onipotência, desorientação, incapacidade de concentração, sentimentos depressivos, freqüentes conflitos interpessoais no ambiente de trabalho e dentro da própria família.
Apesar de não ser possível estabelecer uma fórmula mágica ou regra para análise do estresse no trabalho devido a grande diversidade entre as empresas, vejamos agora algumas situações mais comumente relacionadas ao estresse no trabalho, de um modo geral.
Considera-se a Síndrome Bornout como provável responsável pela desmotivação que sofrem os profissionais da saúde atualmente. Isso sugere a possibilidade de que esta síndrome esteja implicada nas elevadas taxas de absenteísmo ocupacional que apresentam esses profissionais.
Segundo pesquisas (Martínez), a epidemiologia da Síndrome de Burnout tem aspectos bastante curiosos. Seu detalhado trabalho mostrou que os primeiros anos da carreira profissional seriam mais vulneráveis ao desenvolvimento da síndrome. .
Há uma preponderância do transtorno nas mulheres, possivelmente devido à dupla carga de trabalho que concilia a prática profissional e a tarefa familiar. Com relação ao estado civil, tem-se associado à síndrome mais com as pessoas sem parceiro estável.

Postado por: Cristina Zafred Zanaga

Será mesmo que você é substituível?

Achei este texto interessante, principalmente para refletirmos, hoje ouvimos muito dizerem que ninguem é insubstituível, o que nos torna um pouco descartavel, mas será que se aplicarmos nosso conhecimento, inteligencia, criatividade, e dentro de onde estamos inseridos buscar fazer a diferença seremos mesmo substituíveis ?


"Será mesmo que você é substituível?

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o gestor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.

Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico (até hoje o Flamengo está órfão de um Zico)?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram
seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando
energia em reparar seus 'gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico...
O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola,
Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão
Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:.. Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso.

O que eu faço é uma gota no meio de um oceano, mas sem ela o oceano será menor."


Postado por : Sergio

PERFECCIONISMO - E A GRAMA DO VIZINHO.....

Somos basicamente movidos pela inveja. Calma não se assuste com a minha afirmação. Lí isso na revista Vida Simples – sim, é uma das minhas leituras mensais. A matéria fala sobre Perfccionismo, e aqui eu vou fazer um resumo sobre tudo o que li e entendi. Caso queira saber mais: Revista Vida Simples – Agosto de 2010.

O desejo que dispara nossa vontade de consumir é o de querer ter ou ser o que o outro tem. Ninguém inveja algo fácil de se obter. Então, ofere-se o que é mais difícil de conseguir, o mais perfeito, o mais feliz, o mais bonito, o mais amoroso, elegante, sensual, enfim, o “mais mais” de qualquer coisa que possamos invejar. Há em nós um desejo de ter ou ser tudo o que a mídia oferece, e uma maneira de nos aproximar disso é comprar ou fazer tudo o que nos dá a impressão de sermos tão perfeitos quanto o que vemos na TV, na revista, no jornal, na internet, ou até mesmo nos amigos e pessoas próximas. Mas não paramos para pensar no que estamos realmente fazendo conosco, com a nossa vida, saúde, auto-imagem.
Assim, somos todos perfeccionistas. Posto que a perfeição seja mercadoria escassa nesse mundo naturalmente imperfeito. Ninguém vai nos contar que realizar o sonho de manter todas as áreas da vida sob controle é impossível apesar de todo esforço. E isso é mais perverso e triste da historia toda: a perfeição, mesmo quando atingida e se atingida, só nos chega aos pedaços e aos poucos.
O que parece é que nunca temos o suficiente, e que não somos bons o bastante. E isso é muito nocivo.
E é esse desejo de perfeição que alimenta toda nossa estrutura capitalista, social e cultural. Mais e melhor é o grande produto oferecido por um sistema que nos apavora com o medo de envelhecer, ficar gordo, ultrapassado ou feio e que no propõe soluções imediatas para resolver esses mesmos “problemas” (se é que são problemas). Procuramos o tempo todo por um corpo idealizado, perfeito, lindo, não por um corpo sentido, vivo e vivido.
Segundo a psicóloga Regina Favrem, entrevistada pela revista, duas grandes doenças estão testemunhado nossas reações diante desse desafio da perfeição: a síndrome do pânico e a depressão.
E por que será que desejamos a perfeição de maneira tão obsessiva?
“Há o mito construído por essa mesma estrutura mercadológica de que se não formos perfeitos, jovens e belos seremos excluídos. O que temos é o medo da exclusão, da obsolescência. É esse o fantasma que nos ameaça: sermos jogados fora do mercado, seja profissional, seja sexual ou produtivo.” Diz Regina.
Esquecemos algo fundamental: que sofrer, arriscar-se sem garantias, sentir-se inseguro e provar sentimentos de perda ou falta fazem parte da riqueza de experiências que a vida pode nos proporcionar. Há uma condenação geral dos processos naturais da existência, Enfim, excluem-se as possibilidades que pertencem ao viver.
O resultado? Ficamos cada vez mais hesitantes em experimentar verdadeiramente o sabor da vida, com suas disparidades, imprevisibilidades, erros e acertos. Ao optar pelo controle que vem atrelado ao desejo de perfeição, perdemos cada vez mais o aprendizado e o encanto dos enganos que a existência pode nos oferecer.
Boa notícia: uma vigorosa contracorrente a esse tipo de pensamento já está na sociedade. “Ela questiona e rejeita essa configuração de estilos de vida rigidamente perfeitos. Emergem novos tipos de valores que se distanciam do modelo da perfeição e falam de novas posturas que incorporam conceitos como o desapego e a noção de impermanência, por exemplo. A sociedade de consumo não é mais o padrão ideal.”
“Tomar conta da configuração de si é um ato político”, afirma Regina Favre. Ser responsável pela própria saúde, pelos alimentos que consumimos, pelos ritmos internos e necessidades pessoais é uma nova posição de vida, mais consciente e individualizada, e não mais só coletiva e imposta. Mesmo que isso ainda leve um tempo para acontecer.
E entra em dúvida nossa capacidade de fazer julgamentos justos sobre os parâmetros que usamos ao avaliar a perfeição. Isto é, estalamos nosso chicotinho à toa quando decidimos que não somos perfeitos e que isso é suficiente para nos condenar à desgraça. A maioria dos nossos julgamentos não resiste a um simples exame de lógica: são superficiais, enganosos e altamente falhos. A grande revolução começa ao sentirmos mais o corpo, ao termos um contato mais profundo e próximo com ele.
Com esse conhecimento, abre-se o espaço para o nascimento de uma nova consciência, mais independente e autônoma.
Inveja, medo, competição, são essas as emoções que nos colocam a serviço de modelos impostos pela sociedade. É por competitividade que lutamos por um suposto território, é por inveja que consumimos.
E que como nos livramos disso?
Não temos idéia de como a simples respiração pode nos ajudar a nos libertarmos dessas emoções e do domínio que elas nos impõem, diz um pesquisador entrevistado. Respirar melhor traz mais clareza de raciocínio: podemos ver mais nitidamente onde estamos amarrando nosso burro. E, com isso, talvez possamos enxergar melhor os esquemas furadíssimos em que às vezes nos metemos.
A meditação é outra ferramenta que é fortemente incentivada entre os pacientes que são acometidos pela síndrome do pânico e a depressão, justamente para que possa ser facilitada a liberação de padrões rígidos de pensamento e, com isso, de comportamento. A perfeição não é mais a única meta, mas o equilíbrio, a harmonia e o bem-estar. Sinal de que o mundo está mudando mesmo. Até em áreas anteriormente tão resistentes a outros saberes quanto à medicina.
Depois que limpamos bem esse terreno, já é possível ver que geralmente usamos o desejo de perfeição da forma errada, por motivos fúteis, e para atender necessidades estimuladas por uma estrutura mercadológica de consumo.
Almejar a perfeição, portanto, pode nos levar a grandes realizações e feitos, a um aperfeiçoamento constante, até a obtenção de uma qualidade exemplar. Mas por vezes o preço é alto.
O desejo de perfeição não é, por si só, ruim. Não se encarado dessa maneira generosa. Nossa grande questão é, e sempre vai ser, onde vamos colocar esse desejo.

Fonte: Revista Vida Simples - Agosto 2010

Postado por Cristina Zafred Zanaga

Valorize seus Pontos Fortes

Utilizar a linguagem empresarial pode fazer diferença na entrevista de emprego. Sufoque o nervosismo e a ansiedade quando receber uma ligação de entrevista de emprego, mantenha o foco e pesquise tudo sobre a empresa. Essa é a recomendação dos consultores organizacionais.
Nos sites corporativos podem estar as respostas para muitas de suas dúvidas. Simule a entrevista com um amigo ou outro profissional de sua confiança. Fale sobre você e, ao final da apresentação, peça a opinião dele. Para amenizar o nervosismo e a ansiedade, é recomendado ainda chegar antes do horário marcado para a entrevista. É melhor chegar com uma hora de antecedência do que dez minutos depois. Durante a espera na recepção, você pode obter mais informações sobre a empresa e sentir o clima organizacional, apenas por meio da observação.
Na hora do processo seletivo olhe nos olhos do entrevistador e fique atento ao que ele fala. É o momento para colher pistas sobre o que o selecionador espera de você. Lembre-se: o bom desempenho em uma entrevista de emprego depende mais de você do que de qualquer pessoa. Esteja preparado para esta etapa. Vista-se formalmente, use cores neutras, cuidado com o cabelo e com a maquiagem carregada. Mas saiba que a seleção será feita com base no tipo de empresa, perfil para o cargo e percepções do entrevistador.
Valorize seus pontos fortes. Provavelmente, você já recebeu essa orientação algumas vezes em sua carreira. É um ótimo conselho e faz todo o sentido. Afinal, se você já tem uma aptidão natural, investir nessa habilidade parece ser o caminho mais eficaz para obter bons resultados. Pelo mesmo raciocínio, tentar aprimorar pontos fracos soa como perda de tempo, já que você dificilmente se tornará excelente naquilo em que tem pouca ou nenhuma vocação. Esse é o senso comum que baseia escolhas de carreira e decisões diárias da maioria dos profissionais. Esse modo de pensar e agir não está errado, mas tem limites — e pouca gente percebe isso.

Pontos FortesNa entrevista de emprego, certamente já lhe perguntaram: quais são os seus pontos fortes? Ao fazer esse questionamento, o selecionador quer saber se você se conhece bem. Mas, o que responder nessa hora?
Você deve dizer quais as competências mais fortes que possui, fundamentado (a) nas características mais relevantes para o cargo que está sendo disputado.
Você pode elencar também algumas características positivas com base nos valores e missão da empresa.
Desenvolva resumidamente a sua resposta. Explique, por exemplo, por que você se considera criativo citando exemplos reais em que este componente fez diferença em sua atividade profissional.
Utilize a linguagem corporativa. A linguagem empresarial está fundamentada no que se entende por competências que é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transformado em resultados.
Não aponte características que as empresas já esperam que você tenha. Exemplo: pontualidade, facilidade para trabalhar em equipe.
Fale sobre qualidades fundamentais em sua área de atuação. Exemplo: se você trabalha na área de comunicação destaque o seu espírito inovador e criativo e comprove-o com exemplos reais.
Se você sente dificuldade para se comunicar o portfólio pode ser um recurso que vai facilitar a sua performance na entrevista. Enquanto fala sobre suas características peça permissão para apresentá-lo e mostre seus trabalhos. Além de facilitar a sua exposição, pode ser um diferencial e vai transmitir credibilidade. Não se esqueça de levar uma cópia do currículo para esta etapa.
Cuidado com o que você diz. Quando você compartilha algo que fez ou deixou de fazer revela componentes de sua conduta. Em outras fases do processo de seleção suas atitudes não podem contradizer o que foi falado na entrevista.
Pontos FracosAo perguntar sobre os seus pontos fracos ou pontos a desenvolver o selecionador quer saber como você lida com as suas fragilidades. Veja o que os consultores contatados pelo Empregos.com.br falaram a respeito dessa questão.
Cite apenas um ponto fraco.
Não enfatize sua característica negativa, fale sobre o que você fez e está fazendo para superá-la.
Não diga que você é perfeccionista ou organizado em demasia. Isso são qualidades. Tampouco diga que é ansioso (a), uma vez que a maior parte das pessoas possui essa característica. Se você sabe controlar a sua ansiedade, não há motivo para apontá-la como um ponto fraco.
Mostre que você está consciente de sua fragilidade. Identificar um ponto fraco de modo seguro e explicar o que está fazendo para dirimir a dificuldade pode ser considerado um fator positivo. Revela maturidade.
Cada selecionador pode interpretar o que foi dito em uma entrevista de emprego de forma diferente. Portanto, um ponto fraco revelado nesta etapa do processo de seleção pode ou não eliminar o candidato, vai depender da empresa, cargo, entrevistador e da forma como você falou sobre o assunto.
Lembre-se: a entrevista é apenas uma das etapas do processo seletivo. Você será avaliado a todo o momento, por isso sua postura e atitude podem contar a favor ou contra em todas as fases do processo.
Como descobrir se você exagera na dose
1. INCENTIVE O FEEDBACKIncentive os colegas a lhe darem feedback. “As pessoas é que vão dar o sinal amarelo”. Perguntas básicas: “O que mais preciso fazer?”, “O que devo parar de fazer?” e “O que devo continuar fazendo?”.
2. QUESTIONE-SEQuais as características que você gostaria de ter como líder? Faça uma lista e cheque se você está utilizando-as em excesso. O exercício força a pensar em um novo caminho, em desafiar alguns de seus paradigmas sobre liderança. Depois de diagnosticar o problema e tomar consciência da necessidade de mudança, é preciso exercer o novo comportamento.
4. BUSQUE O EQUILÍBRIOQuanto maior a sua preferência por um estilo de liderança, maior a falta de afinidade com o seu oposto. “Aprender outro comportamento é um exercício para se criar um novo repertório”, diz a diretora de desenvolvimento da Right Management, Marisabel Ribeiro. Assim, você terá dois repertórios e será hábil para escolher o mais apropriado diante de uma nova situação.
Exageros mais comuns
PolitiqueiroTem talento para o jogo corporativo. Mas, de tanto fazer política, começa a soar falso. Fala muito e entrega pouco. As ações são diferentes do discurso.COMO CORRIGIR: As pessoas esperam opinião, decisão e assertividade desde que na medida certa. Não se comprometa com tarefas que não você não é capaz de concluir.
AutoconfianteA confiança é um componente do sucesso. Mas o excesso dela leva o profissional a ignorar ou a menosprezar opiniões divergentes, prejudicando o próprio trabalho. COMO CORRIGIR: Procure enxergar as qualidades de cada integrante da equipe e imaginar como eles podem colaborar com o seu desenvolvimento.
BicãoSer comunicativo é bom. Abusar dessa qualidade, não. Você pode parecer intrometido e carreirista.COMO CORRIGIR: Comunicar-se bem é saber falar e, principalmente, ouvir. Você precisa perceber como o seu comportamento está sendo assimilado pelas pessoas a sua volta.
CentralizadorO sujeito sabe que é competente, mas centraliza porque só confia em si mesmo na hora de decidir.COMO CORRIGIR: A responsabilidade é sua, mas aprenda a delegar.
ProativoMesmo com a intenção de ajudar e ser resoluto, exagerar na iniciativa pode causar a impressão de que se está passando por cima de um colega ou da equipe.COMO CORRIGIR: Observe o impacto de suas atitudes. Quandoalguém disser “Calma!” ou “Deixa comigo!”, pode estar querendodizer para você não ir além daquele ponto.
CondescendenteA compreensão é uma qualidade. O exagero, nesse caso, é ser bonzinho demais. Como a centralização, a falta de direção também prejudica a equipe.COMO CORRIGIR: Sem virar um tirano, organize a equipe em torno do resultado. Se a pessoa pede para sair mais cedo, deixe, mas pergunte quando ela poderá repor se for necessário.
RígidoOrganização, pensamento lógico e rotina são importantes para o gestor. Mas o excesso de rigidez prejudicará o desempenho quando ocorrer algo fora do script. COMO CORRIGIR: Procure entender que é impossível prevertudo. Quem é organizado já está bem preparado para os imprevistos falta apenas aceitar que eles acontecem.
Fontes: Revista Você S.A - Matéria publicada na edição 134 com o título Competência demais atrapalha.
http://www.blogfellipelli.com.br/2010/06/valorize-seus-pontos-fortes-e-disfarce-os-pontos-fracos/


Postado por Ana Vicente

Manual Prático da Recompensa e Reconhecimento na Gestão de Pessoas

Pessoal, procurei uma forma de colocar em tópicos dicas importantes de GC.

-Afinal, para quem trabalhamos?

-Criando um ambiente positivo de mudanças;

-Conscientizando todos para uma mesma visão;

-O envolvimento como fator de desenvolvimento;

-A gestão do conhecimento em um ambiente de inovação;

-Convivendo com a diversidade, descobrindo talentos e motivando a criatividade;
-Eliminando a alienação e a baixa estima da equipe;

-Sua comunicação: principal ferramenta de relacionamento;

-Resgatando a dignidade de quem faz a empresa acontecer;
-Transformando cada colaborador num líder capaz;
-Entendendo o conceito de qualidade vida-trabalho;

-Transformando o sucesso individual em ganho conjunto;
-Aproveitando todo o potencial da capacidade humana;
-Envolvendo todos na mudança para a qualidade;

Fonte: Mário Persona

Postado por Ana Vicente

Raciocínio rápido

Pra testar o caráter de um novo empregado, o dono da empresa mandou colocar 500 reais a mais no salário dele. Passam os dias, e o funcionário não relata nada.

No mês, o dono faz o inverso: manda tirar 500 reais. No mesmo dia, o funcionário entra na sala pra falar com ele:

"- Doutor, acho que houve um engano e me tiraram 500 reais do salário. "

"- É? Curioso que no mês passado eu coloquei 500 a mais e você não falou nada. "

"- É que um erro eu tolero, doutor, mas DOIS, eu acho um absurdo! "

(...Tudo na vida é relativo...)

Postado por Ana Vicente

É DIFÍCIL TRABALHAR NO LOCAL DE TRABALHO

Resumo aqui uma matéria que saiu na Revista Época em junho/2010. É uma entrevista com o escritor, empresário e bloqueiro(37signals.com/svn) Jason Fried, que acaba de lançar seu segundo livro chamado Rework (ainda sem tradução no Brasil).

Trabalhar em casa sem chefes e sem reuniões, é isso que prega Jason Fried. Para ele é imperativo haver uma mudança radical no modelo de gestão de empresas e no método de trabalho. “Não nos deixam trabalhar no trabalho”. “Os locais de trabalho são baseados na interrupção, e a interrupção é a maior inimiga da produtividade e da criatividade”.
Para Jason o erro no método de trabalho da maioria das empresas esta errado no modelo de gestão de empresas e funcionários. Definir prioridades o tempo todo é um deles. Quando tudo parece ser prioritário, logo nada para ter prioridade. Planejamento é outro ponto falho. Muitas vezes planejamento não passa de puro achismo. O principal problema é a forma como trabalhamos e os locais para fazer isso. É difícil trabalhar no trabalho. Não nos deixam. O local de trabalho comum esta repleto de interrupções.
Mesmo as pessoas produzindo nos modelos atuais, ele (escritor) não acredita que seja o melhor modelo, pois as pessoas trabalhariam melhor se não fossem interrompidas o tempo todo. A interrupção é a maior inimiga da produtividade e da criatividade. Em vez de uma jornada de trabalho, temos momentos de trabalho ao longo do dia. E de repente, são 5 da tarde e você não fez anda do que precisava. É assim que as empresas funcionam hoje, não importa em qual ramo de atividade estejam, diz Jason.
E mesmo que funcionem assim é provável que as empresas não precisem mudar. Mas sempre podemos fazer as coisas melhor do que fazemos. Por isso, mesmo as companhias de sucesso devem dar uma chance a um novo modelo de gestão.
Algumas pessoas podem até estarem satisfeitas com o modelo oferecido hoje pela maioria das empresas, afinal não somos maquinas. Não se pode eliminar as interrupções do dia-a-dia. Mas podemos nos desligar daquilo que causa dispersão para nos concentrar no trabalho, como fazemos quando estamos com o prazo estourado. As pessoas que exigem respostas imediatas têm de ser mais pacientes. Por que quando se trata de negócios, poucas coisas são tão emergenciais ao ponto de não poder esperar.
Ignorar os colegas ou chefes pode vir a ser interpretado como uma dificuldade em trabalhar em equipe, mas algumas mudanças não estão somente na mãos de funcionários. As empresas devem administrar o ambiente e propor ao longo do tempo que as mudanças sejam feitas, mudança cultural. No mundo corporativo gerenciar é sinônimo de interrupção: perguntar quantas anda o trabalho, se esta pronto, convocar reuniões para saber como esta sendo feito, e, assim interromper e interromper e interromper.....
Não significa que chefes e gestores não devam existir, de acordo com Jason, eles são necessário, mas a autogestão é muito importante e o funcionário deve procurar por seu gestor quando precisar de ajuda. É muito melhor e mais produtivo do que nomear gestores para interromper.
Não é a cobrança que vai fazer o funcionário desempenhar seu papel: é o interesse e a motivação. Para medir se os funcionários estão fazendo seus trabalhos direito, bastar checar a produtividade e o cumprimento de prazos.
Jason acredita que trabalhar em casa é muito mais produtivo do que no escritório, mas que isso também depende de pessoa para pessoa. Há aqueles que preferem o isolamento e a solidão para ter foco. Mas há também pessoas que encontram interrupções em casa (filhos, empregada, TV, música, cama...). Para a maioria das pessoas trabalhar em casa todos os dias seria improdutivo. Mas todos podem se beneficiar de um “home office” uma vez por semana, duas vezes por mês. Isso ajudaria na produtividade e mostraria a importância do menos, diz.
Para Jason menos é sempre menos. Menos é uma opção para melhorar sua vida. Trabalhar menos dá tempo livre para viver e trabalhar melhor. Hoje a filosofia dos negócios e das empresas tem sempre uma única opção: o mais. É importante crescer, vender e lucrar. Mas muitas vezes perdemos o foco e somos desonestos como nossos projetos de vida por causa disso. As empresas em geral valorizam os workaholics, estão erradas, estes não são heróis. O verdadeiro herói esta em casa, porque organizou seu tempo e arrumou um jeito rápido e pratico de resolver seus problemas e fazer seus trabalhos.

Postado Por: Cristina Zafred Zanaga

Fonte: Revista Época, 28/06/10.
http://www.epoca.com.br/

Liderança e Influência

Atualmente, um dos temas mais discutidos em relação a gestão de pessoas dentro das empresa é o desempenho organizacional e as teorias, práticas e políticas para se alcançar desempenhos superiores de forma sustentável e duradoura. É senso comum que uma cultura voltada para a alta performance gera diversos benefícios para as organizações, tais como superação de resultados, rentabilidade, aumento de vendas, dentre outros.

Diferente do que se acreditava há algumas décadas, a motivação dos empregados para o comprometimento com a superação de resultados não está simplesmente vinculada à recompensa financeira, com programas de bônus baseados em metas agressivas focadas na entrega final de resultados e não na forma com a qual essa entrega está acontecendo.

Hoje está comprovado que o bom clima organizacional dentro dos times de trabalho, fundamentado nas boas relações entre os pares, e liderado por gestores que coordenem, deleguem e acompanhem seus funcionários de forma a desenvolvê-los profissionalmente, é fator chave para uma empresa obter resultados superiores e sustentáveis. Já em ambientes hostis e competitivos, a tendência é, em sua maioria, a queda de desempenho ao longo do tempo. Sendo assim, a liderança possui papel fundamental no desenvolvimento e alavancagem da cultura de alta performance dentro das organizações.

A liderança deve ser capaz de influenciar sua equipe de modo a engajá-los na visão e estratégia do negócio a fim de conquistar os resultados esperados para a empresa e também para os empregados. Dois importantes princípios para a boa liderança são: conhecer a equipe através da escuta empática e ativa e aproximação da equipe e, a construção de uma relação transparente com os liderados através de feedback e acompanhamento contínuo.

Dentre os princípios da boa liderança, a parceria e o conhecimento da equipe por parte do gestor pode ser considerado como um dos principais. Para criar vínculo e relacionamento com o time, é fundamental que o gestor entenda profundamente e se aproxime ao máximo de cada um de seus colaboradores a fim de saber exatamente quais são suas potencialidades e oportunidades de melhoria, a fim de desenvolvê-los de maneira eficaz.

Muitos cometem o erro de direcionar seus liderados e desenvolvê-los baseados em seus objetivos próprios e considerando somente suas motivações e ambições como premissas para a atuação e o comportamento da equipe. Isso pode implicar em desmotivação dos colaboradores visto que estarão trabalhando diante de uma perspectiva distinta a de suas ambições pessoais, implicando, certamente em baixo desempenho.

A escuta ativa e empática é uma ferramenta para conhecer os colaboradores e suas ansiedades. Trata-se de uma forma de demonstrar real interesse na fala do interlocutor e se torna assim, base para a envolver as pessoas na identificação e busca de soluções de problemas, para obter entendimento de ambas as partes envolvidas no processo de comunicação facilitando o consenso nos acordos, além de ser a base para solidificar a confiança recíproca, construir e consolidar os relacionamentos.

Podemos observar, porém, que na maioria das vezes, a escuta ativa, não é exercitada nas organizações. Os gestores, baseados em suas experiências anteriores e na necessidade de decisões e ações rápidas pela pressão por resultados, entram na conversa preocupados com respostas e soluções imediatas, não explorando os fatos com profundidade e com juízo de valor pré formado acabam por contribuir para o desgaste da relação e da desmotivação da equipe. Ouvir para ter clareza na e considerar todas as opiniões deve ser uma preocupação não só da liderança mas de todos os níveis.

Outro princípio importante para a boa liderança é a construção de uma relação transparente e de confiança, onde os colaboradores conheçam quais são os objetivos, expectativas, prioridades e nível de performance esperados dentro de sua avaliação. Esse acordo de expectativas evidencia todas as regras que serão seguidas, deixando mais simples para o funcionário saber o que fazer e como fazer para alcançar seus objetivos.

Aumentar o comprometimento da equipe refere-se a qualidade da relação transparente e de confiança entre o gestor e o subordinado. O colaborador necessita se sentir respeitado como pessoa, valorizado como profissional, reconhecido por suas contribuições para assim tem sua auto-estima elevada.

Uma ferramenta importante para a liderança trabalhar dentro destes dois princípios, certamente é o feedback contínuo e freqüente a fim de reforçar comportamentos e resultados positivos ou corrigir as fraquezas e insucesso que ocorram.

Os líderes devem cuidar para que a sua interação com a equipe seja positiva e estimulante. O feedback não deve ser usado apenas para corrigir, mas também como elogio. Potencializar as virtudes do colaborador pode surtir maiores efeitos do que fazê-lo colocar alta energia somente na melhoria de suas fraquezas e com isso deixar suas fortalezas em segundo plano.

Ao ser utilizado de forma correta, o feedback torna-se uma ferramenta muito poderosa. Para ser eficaz deve ser dado de forma a deixar claro ao colaborador qual foi especificamente o comportamento, em qual situação ele foi adotado, e quais foram os impactos ocasionados por estes comportamentos.

Resumidamente, pode-se dizer que a autoridade formal não garante influência. Ou seja, somente o estabelecimento e controle de metas não garante o atendimento dos resultados. É fundamental o estabelecimento da relação de confiança e o refinamento do conhecimento de cada profissional dentro da equipe para partir de então ganhar o comprometimento e o engajamento do time e conquistar os resultados esperados.

Postado por Carolina Menezes

LÍDERES NA SAÚDE

Em boa parte dos textos em que se fala de conceitos de liderança, identifica-se o quanto o desenvolvimento de lideranças é importante nas empresas, uma vez que a mesma é movida por pessoas. A organização do trabalho, como essas pessoas são motivadas, ainda parece ser um grande desafio. O contexto em que se coloca “A liderança é um processo estruturado de desenvolvimento conta com várias engrenagens, as quais devem funcionar sincronizadas umas às outras e também em relação ao fluxo estratégico da empresa” identifica o quanto as empresas devem estruturar e desenhar os seus cargos, alicerçados nos valores, na missão e na visão da própria empresa.
A área da saúde hoje passa por grandes transformações, desde o ponto tecnológico, quanto o administrativo, quanto à gestão de pessoas. A administração hospitalar vem crescendo desde os anos 80, pois as instituições de saúde deixam de ter um caráter de centros de cuidado á saúde enfocando apenas em patologias, para negócios em saúde. Esse contexto sofre uma série de modificações desde o critério assistencial, onde se tinha apenas o médico que contemplava para si todo o conhecimento associado ao suporte da enfermagem, para uma realidade de pluralidade de disciplinas contando com diversos recursos tecnológicos e profissionais especializados. Essa transformação em negócios em saúde, requer que as instituições venha atingir patamares de qualidade desenvolvendo processos com pontos críticos bem estabelecidos e comunicação clara inter e intra pessoal.
Como ajustar então as lideranças nessas instituições, o que esperar dessas pessoas. O nosso produto passa a ser algo muito sofisticado onde se processa assistência as enfermidades, entendimento as situações aflitivas de familiares, já que muitas vezes essas enfermidades tornam as pessoas incapacitantes. Cruzar todas essas variáveis nesse ambiente de negócio, onde ocorrem metas, produtividade, lucro e cuidados assistenciais, passa a ter um desenvolvimento de lideranças amplamente especializado.
Atualmente a área da saúde desenvolve essas características num formato essencialmente jovem, pois as habilidades e as competências para os cargos começam a ser desenhadas. Nos últimos 30 anos é que os hospitais tornaram-se grandes empresas na busca continua de qualidade, tecnologia e lucratividade. Os colaboradores passaram a ser num contingente maior necessitando de supervisores, coordenadores e gestores de áreas. Essas diferenciações ainda não têm um modelo bem desenhado. Isso acarreta muitas vezes alternâncias de funções e confusões de papeís que impactam diretamente no time assistencial e no próprio paciente.
As instituições de ensino na área da saúde ainda não têm com clareza essa visão, na maioria vezes na grade curricular não consta processos administrativos ou de formação de lideranças. Essa situação é clara nos cursos de fisioterapia, que excepcionalmente um curso ou outro apresenta preocupação colocando a matéria como complementar e não como efetiva. O profissional conclui curso superior sem as informações necessárias, ou ainda sem noções básicas para o ambiente de negócio hospitalar, por exemplo.
A fisioterapia hoje é carente de referencial de líderes de equipe. Encontramos sim grandes ícones científicos, porem poucos líderes. Esse é um aprimoramento que o próprio mercado de trabalho começa a exigir. Com o advento dos serviços de fisioterapia nos ambientes hospitalares ser 24 horas, ocorre um aumento de colaboradores, conseqüentemente a necessidade de especificações de cargos e modelos bem desenhados, para que estejam agregados a todo fluxo estratégico da empresa sem perder o conceito humanístico e holístico do cuidar.
Pensando sob essa óptica abre-se então um campo para novos negócios e abertura de novos cursos para aprimoramento profissional, de gestão e empreendedorismo.

Postado por Aline A A Cardoso